Empezamos escribiendo artículos SEO. Meses después, éramos su equipo integral.

Empezamos escribiendo artículos SEO.

Unos meses después, Sheetgo nos había convertido en su equipo integral.

Ese cambio se produjo rápidamente porque el trabajo inicial puso de manifiesto algo mucho más importante que una oportunidad de posicionamiento en buscadores. Sheetgo tenía un producto potente, un negocio en crecimiento y un gran conocimiento dentro de la empresa. Lo que necesitaba era una forma de traducir toda esa complejidad en una comunicación que las personas pudieran entender, en la que pudieran confiar y que les ayudara a actuar.

Sheetgo es una plataforma de automatización basada en herramientas conocidas como Google Sheets y Excel. Esa familiaridad es uno de sus puntos fuertes. Por debajo hay un producto mucho más sofisticado: flujos de trabajo, conexiones, integraciones, filtros, plantillas, programaciones y lógica de automatización que permiten eliminar una enorme cantidad de trabajo manual.

El producto podía ser complejo.

Entenderlo no podía serlo.

Ese fue el hilo conductor de casi todo lo que hicimos durante los años siguientes.

Lo que empezó como contenido SEO se convirtió en una función mucho más amplia que abarcaba estrategia de marca, producto, UX, web, marketing, ventas, atención al cliente y contenidos. Ayudamos a definir cómo se expresaba Sheetgo, cómo se denominaban sus características y funcionalidades, cómo se organizaba la información, cómo funcionaba la web, cómo se movían los usuarios por el producto y cómo explicaban lo mismo los distintos equipos sin acabar creando, poco a poco, versiones diferentes de la marca.

El objetivo nunca fue hacer que Sheetgo pareciera más sencillo de lo que era.

Se trataba de conseguir que un producto sofisticado resultara fácil de entender sin perder la sofisticación que había detrás.

El SEO nos abrió la puerta. Entender al cliente cambió el encargo.

Nuestro primer trabajo con Sheetgo se centró en las búsquedas orgánicas.

La gente ya buscaba soluciones a los problemas que resolvía el producto: cómo consolidar datos de hojas de cálculo, automatizar tareas repetitivas, conectar información entre herramientas o reducir el trabajo manual de un proceso recurrente. No necesariamente buscaban Sheetgo por su nombre.

Así que empezamos creando artículos SEO en torno a esas preguntas reales.

El trabajo dio resultados lo bastante buenos como para que la colaboración se ampliara rápidamente, pero lo más valioso que obtuvimos de aquellos primeros meses no fue solo tráfico.

Fue el lenguaje.

Las búsquedas nos mostraron cómo describían los clientes sus problemas antes de conocer la terminología propia de Sheetgo. Nos mostraron la diferencia entre cómo un equipo de producto podía describir una capacidad y cómo alguien ajeno a la empresa buscaría ese mismo resultado.

Ese conocimiento resultó útil en todas las áreas.

El propio blog evolucionó hasta convertirse en un centro de contenidos mucho más amplio, con contenido formativo pensado para atraer, explicar y orientar, y no solo para posicionarse. Elaboramos guías técnicas, tutoriales y contenidos para aprender a utilizar el producto que acompañaban distintas etapas de comprensión: desde quien se encontraba por primera vez con un problema en una hoja de cálculo hasta un usuario que ya utilizaba el producto e intentaba crear un flujo de trabajo más avanzado.

Con el tiempo, el contenido dejó de ser un canal de marketing independiente.

Se convirtió en uno de los espacios donde Sheetgo aprendía cómo pensaban sus clientes.

El verdadero reto era construir un lenguaje para un producto complejo

Cuando empezamos a trabajar en más áreas del negocio, quedó claro que la claridad no podía depender solo de unos buenos textos.

Hacía falta un sistema de lenguaje.

Ayudamos a desarrollar la estrategia verbal de la marca, incluida la propuesta que se convirtió en “Work made simple”.

Esa frase era importante porque describía el valor del producto y no su funcionamiento. Sheetgo podía ofrecer una gran capacidad técnica sin exigir a los clientes que la asimilaran por completo antes de entender por qué era relevante.

A partir de ahí, el trabajo fue mucho más allá.

Definimos la estrategia terminológica del producto y del conjunto de sus comunicaciones: cómo debían denominarse las características y funcionalidades, qué términos debían mantenerse fijos, cómo debían agruparse los conceptos, cómo debía relacionarse el lenguaje del producto con el de marketing y cómo debía evolucionar la taxonomía de contenidos a medida que crecía la plataforma.

Desde fuera, estas decisiones pueden parecer minúsculas.

Dentro de un producto SaaS en crecimiento, sus efectos se acumulan muy rápidamente.

Si una funcionalidad tiene un nombre en la interfaz, otro en la web y otro en el centro de ayuda, el cliente tiene que averiguar si está ante una sola cosa o ante tres. Si la navegación sigue la estructura interna de la empresa en lugar del modelo mental del cliente, a la gente le cuesta encontrar lo que necesita antes incluso de que alguien haya escrito una mala frase. Si las denominaciones cambian de manera informal a medida que se añaden nuevas capacidades, todos los contenidos futuros heredan esa incoherencia.

Por eso, la definición de nombres, la taxonomía, el diseño de contenidos y la estrategia de marca pasaron a formar parte de un mismo trabajo.

Documentamos esas decisiones en el sistema de marca y contenidos, que incluía la guía de estilo, las directrices terminológicas, los principios de los mensajes, la forma de pensar de los usuarios, las orientaciones específicas para cada canal y las reglas prácticas que los equipos necesitaban para seguir comunicándose de manera coherente.

Esa documentación era importante porque Sheetgo estaba creciendo.

El objetivo no era que Bobs se convirtiera en el único equipo capaz de escribir con la voz de la marca.

Era conseguir que otros pudieran aplicar los mismos criterios.

En cuestión de meses, trabajábamos con Producto, Marketing, Ventas y Atención al Cliente

El momento en que más cambió la relación no fue cuando se amplió la lista de servicios.

Fue cuando la información empezó a fluir entre los equipos.

En los primeros meses, ya habíamos dejado de actuar como un proveedor externo de contenidos. Sheetgo nos había incorporado como su equipo integral y nuestro trabajo abarcaba buena parte de la organización.

Con Producto, trabajamos en la redacción de textos de UX, el diseño de contenidos, la definición de nombres, la terminología, la taxonomía, la incorporación de usuarios, sus recorridos y el lenguaje de la interfaz.

Con Marketing, colaboramos en el centro de contenidos, la web, las campañas, el correo electrónico, los lanzamientos, la comunicación de marca y canales como Product Hunt.

Con Atención al Cliente, trabajamos en los contenidos de ayuda y soporte, lo que nos permitía ver dónde se atascaban los usuarios una y otra vez o qué preguntas se repetían.

Con Ventas, ayudamos a que el producto fuera más fácil de explicar, conectando sus capacidades sofisticadas con los problemas concretos que los clientes potenciales realmente intentaban resolver.

El valor no consistía simplemente en tener una agencia a disposición de cuatro departamentos.

Estaba en lo que ocurría entre ellos.

Una pregunta recurrente al equipo de soporte podía revelar un problema en el lenguaje del producto. Los datos de búsqueda podían mostrar que los clientes potenciales utilizaban una terminología completamente distinta de la de la interfaz. El lanzamiento de una funcionalidad podía requerir cambios coordinados en la UX del producto, el centro de ayuda, el marketing, los materiales de ventas y los contenidos formativos. Un lanzamiento en Product Hunt podía apoyarse en el mismo posicionamiento y conocimiento del producto, en lugar de convertirse en una campaña aislada y desconectada de todo lo demás.

El contexto dejó de perderse al pasar de un equipo a otro.

Ahí fue donde trabajar integrados aportó más valor.

No teníamos que volver a descubrir Sheetgo cada vez que llegaba un nuevo encargo. Entendíamos la misión, el producto, los públicos y los motivos de las decisiones anteriores lo bastante bien como para aplicar ese conocimiento al siguiente problema.

El conocimiento se acumulaba.

La web fue donde por fin confluyeron la marca, la UX y la comprensión del producto

Cuando Sheetgo empezó a reconstruir su web, no la abordamos como redactores a la espera de un diseño.

Ya conocíamos el producto desde dentro.

Entendíamos el lenguaje que los clientes utilizaban en sus búsquedas, las preguntas que surgían en los contenidos formativos y de soporte, la terminología del producto, la voz de la marca y muchos de los puntos en los que los usuarios necesitaban más claridad.

Así que abordamos la web como un reto integral de contenidos y UX.

Creamos la arquitectura de la información y estructuramos el sitio en torno a cómo entendían los clientes sus necesidades, en lugar de limitarnos a reproducir la estructura interna del producto de Sheetgo. Desarrollamos wireframes para definir la jerarquía y los recorridos antes de redactar los textos definitivos. Después creamos el propio contenido de la web.

Como la estrategia, la estructura y el lenguaje se desarrollaban a la vez, podían cuestionarse entre sí.

Una página podía cambiar de estructura porque el contenido revelaba que dos ideas no debían convivir en ella. Un término del producto podía replantearse porque el lenguaje de las búsquedas y de la atención al cliente nos mostraba que la gente entendía el concepto de otra manera. Un recorrido podía acortarse porque la jerarquía dejaba más claro cuál era el siguiente paso.

También auditamos el producto y colaboramos en él desde la perspectiva de la redacción de UX y el diseño de contenidos, para que la promesa de la web no se viniera abajo en cuanto alguien entrara en la aplicación.

“Work made simple” no podía quedarse en un eslogan.

La experiencia con el producto tenía que estar a la altura de esa promesa.

Después llegó una coincidencia que ninguna presentación estratégica habría podido prever

Hubo otro capítulo en la historia de Sheetgo que ninguno de nosotros podría haber diseñado de antemano.

De forma totalmente independiente, Bobs también era el equipo de contenidos de Layer.

Durante casi un año y medio, nos habíamos encargado de todo el blog de Layer y lo habíamos convertido en un potente motor de captación orgánica. Produjimos más de 225 artículos sobre hojas de cálculo, finanzas, operaciones y automatización.

Los resultados fueron importantes.

Doce artículos alcanzaron la primera posición en Google. En total, 146 se situaron entre los 10 primeros resultados, lo que representaba alrededor del 65 % de los artículos producidos. Y, por sí solas, las diez publicaciones con mejores resultados generaban más de 35.000 visitas orgánicas al mes durante la colaboración.

Entonces, por pura coincidencia, Sheetgo adquirió Layer.

Llevábamos años trabajando con dos empresas de automatización independientes, ayudando a cada una a explicar productos complejos y a ganar visibilidad orgánica, y de repente ambas formaban parte del mismo negocio.

Lo que hizo Sheetgo a continuación resulta especialmente interesante desde la perspectiva de los contenidos.

En lugar de limitarse a absorber Layer y eliminar la antigua marca, mantuvo vivos el blog y la identidad de marca de Layer para que el contenido pudiera seguir atrayendo tráfico y conservando la autoridad que había acumulado.

Esa decisión dice algo importante sobre en qué puede convertirse una biblioteca de contenidos consolidada.

Un blog sólido no es solo una sucesión de campañas que desaparecen cuando se detiene el calendario de publicaciones. Con el tiempo, puede convertirse en un activo duradero de captación, con sus propias posiciones en buscadores, su audiencia y un valor acumulado.

La adquisición de Layer no fue consecuencia de nuestro trabajo de contenidos, y nunca afirmaríamos que lo fuera.

Lo interesante es lo que ocurrió después de la adquisición: el contenido seguía aportando suficiente valor como para que mereciera la pena conservarlo.

La relación tenía que crecer porque Sheetgo también estaba creciendo

Durante los años que trabajamos juntos, Sheetgo pasó por varias etapas de crecimiento.

La empresa captó una inversión de 2 millones de dólares de Bewater Funds, fue seleccionada como una de las aplicaciones recomendadas para Google Workspace en 2022 y de nuevo al año siguiente, amplió su base de clientes y las descargas de su complemento y, finalmente, adquirió Layer. La documentación histórica del proyecto recoge un crecimiento de la base de clientes de alrededor del 15 % durante la colaboración, mientras que las descargas del complemento superaron los 4 millones: más de medio millón de descargas adicionales desde un punto de partida de aproximadamente 3,5 millones.

Esos son resultados empresariales de Sheetgo, fruto del trabajo del conjunto de la empresa y de sus equipos de producto. No deben atribuirse de forma aislada a los contenidos, a la UX ni a Bobs.

Lo importante para esta historia es que nuestro papel tuvo que seguir evolucionando al mismo ritmo que ese crecimiento.

Un sistema de comunicación que funciona para una empresa SaaS más pequeña puede empezar a mostrar fisuras a medida que se amplía el producto. La terminología se vuelve más difícil de controlar. Las nuevas funcionalidades exigen tomar más decisiones sobre sus nombres. Las adquisiciones añaden otra capa de complejidad al producto y a la marca. Hay más personas escribiendo, vendiendo, prestando soporte y explicando el producto.

Como ya estábamos integrados, podíamos ayudar a Sheetgo a adaptarse sin tener que reconstruir la comunicación desde cero cada vez que cambiaba la empresa.

La guía de estilo, el sistema terminológico, la taxonomía, los principios de UX, la arquitectura de la web y el conocimiento compartido del producto ganaron valor a medida que el negocio se hacía más complejo.

El crecimiento trae consigo más cosas que explicar.

Un sistema sólido evita que cada novedad requiera una explicación completamente nueva.

Los mejores equipos integrados hacen más que entregar trabajo

Nuestra relación con Sheetgo duró años.

Con el tiempo, la empresa llegó a un punto en el que tenía sentido desarrollar internamente una mayor parte de estas capacidades y contratar a su propio equipo.

Para nosotros, ese es un resultado positivo.

Una buena agencia integrada debe generar impulso y capacidades, no una dependencia permanente.

Para entonces, el conocimiento importante ya no residía únicamente en miembros concretos del equipo de Bobs o en conversaciones de Slack. La estrategia de marca, la terminología, la taxonomía, las directrices de estilo, la lógica de la web y los principios de los contenidos se habían convertido en sistemas que otras personas podían utilizar y desarrollar.

Eso es lo que convierte nuestra relación con Sheetgo en un ejemplo tan bueno del tipo de trabajo que queremos hacer en Bobs.

Entramos para cubrir una necesidad muy concreta: artículos SEO.

En cuestión de meses, Sheetgo vio que el valor iba mucho más allá y nos convirtió en su equipo integral.

A partir de ahí, ayudamos a convertir el blog en un centro de contenidos, a definir la voz de la marca y “Work made simple”, a crear la arquitectura del lenguaje del producto, a apoyar a Producto, Marketing, Atención al Cliente y Ventas, a mejorar la UX y el diseño de contenidos, a construir la arquitectura de la información y los wireframes de la nueva web, a redactar los textos de la propia web, a apoyar lanzamientos como el de Product Hunt y a aplicar los mismos criterios en los numerosos puntos de contacto entre los clientes y la empresa.

Después seguimos allí el tiempo suficiente para ver cómo el negocio crecía, captaba inversión, adquiría otra empresa que casualmente conocíamos muy bien y, finalmente, desarrollaba las capacidades internas necesarias para dar continuidad al trabajo.

El servicio integral nunca fue nuestra propuesta inicial.

Fue el resultado de entender el negocio con tanta profundidad que acabamos siendo útiles en casi todas sus áreas.